Harald Ruckle

Mucho se ha escrito durante los últimos meses sobre el desafío de trabajar o enseñar en modo remoto. A continuación algunas observaciones prácticas como re-enfocarnos; un aprendizaje todavía en curso, con múltiples mejoras por explorar. Difícilmente logremos sustituir todas las bondades de lo presencial, como la espontaneidad y la calidez humana; sin embargo podemos descubrir las ventajas de la interacción virtual.

Estamos absorbiendo cientos, si no miles, de malas noticias. Es verdaderamente deprimente ver los actos de vandalismo y escuchar del daño causado a empresarios y sus trabajadores, sin hablar de las odiosidades vociferadas en los medios sociales. Estamos leyendo un sinnúmero de diagnósticos, aunque menos propuestas (si excluimos las utopías y los aprovechamientos políticos).

En la literatura sobre un Gobierno Corporativo moderno, los Directores Externos son caracterizados como los “custodios de procesos apropiados”. Suena bastante teórico y confirma el temor de los accionistas que los afuerinos estorben una gestión fluida.

En la experiencia de los autores ser socio en una empresa familiar es una vivencia muy enriquecedora, con aprendizajes difícilmente obtenibles en una corporación.

Sorprendentemente, al trabajar con empresas familiares, uno se encuentra con fuertes auto-críticas y quejas por parte de los integrantes de las familias empresarias, destacando “lo feo” de la convivencia empresarial-familiar.

os directorios, como los órganos principales del gobierno corporativo, han estado bajo un creciente escrutinio por parte de las autoridades y de la opinión pública. Se han escrito un sinnúmero de artículos, ensayos académicos y libros, generalmente bastante críticos del desempeño actual e insistiendo en mejores prácticas. La multiplicidad de las tareas y responsabilidades demandadas a estos selectos equipos directivos, ya con mucha carga de trabajo, dificulta ver el bosque entre tantos árboles.

Frecuentemente nos encontramos con profesionales quienes tienen, a partir de cierta edad “avanzada”, dificultades de encontrar un nuevo empleo, a pesar de una exitosa trayectoria corporativa. Muchos de ellos juegan con la idea de iniciar un emprendimiento. Como alternativa, a veces como sueño postergado, o como reacción al cansancio de “tener jefe”. ¿Es realista?

El mundo de las adquisiciones corporativas tiene glamour, es muy “sexy” estar involucrado en “Mergers & Acquisitions”. Se ganan grandes titulares en los medios. Los compradores se muestran como triunfadores, mientras vender la empresa de uno tiene cierto olor a derrota. Aunque vender sea un fracaso es más bien un mito o “de malas lenguas”.

¿Cómo ser opositor en el parlamento en los tiempos post modernos? Post neoliberal, post verdad y post sensatez. Aprenda aquí ser un opositor fulminante, con nuestra guía práctica de cinco reglas (“Oposición para Dummies”, edición póstuma de la Universidad del Arco Iris) .No se asuste, no hay ningún prerrequisito, académico u otro, (¡leyó bien, ninguno!), para desempeñarse en el cargo.

En muchas ocasiones el mejorar el gobierno corporativo significa cambios difíciles en el comportamiento de los actores que sostienen el poder. Puede haber resistencias por intereses o hábitos creados. Hoy trataremos un tema aparentemente “más fácil” de implementar. El manejo de la agenda anual y de la mensual, la tabla de la sesión. Es un llamado a “back to basics”. Estas humildes herramientas son sub-estimadas en su aporte a un buen gobierno corporativo. Hacerles ajustes suele no provocar los temores que otros conceptos más “modernos”. Hemos vistos mejoras sustanciales en los resultados de la empresa al potenciar estos instrumentos.

Los lectores estarán de acuerdo que, en los entornos competitivos de hoy día, una empresa familiar no existiría si los dueños fuesen unos aficionados o ineptos para conducir el destino de su organización.

Dada la inmensa diversidad de situaciones empresariales y familiares, ¿Habrá un consejo útil para todos? Como decía un hombre sabio, “el futuro empieza hoy”. Cuando antes se trate el tema, mejor y menos amenazante para todos. Recomiendo llamar esta fase inicial, en lugar de sucesión, “colaboración intergeneracional”.

El uso personal e indebido de los activos y los recursos de la empresa por parte de un accionista suele ser una fuente frecuente de conflictos entre socios.

Salvando la cara a los directores, “es un tema importante que necesita sus opiniones”, sl presidente del directorio sugiere formar un comité temporal, con la participación de dos directores, y varias gerencias, para analizar las opciones de los incentivos variables, con sus ventajas, desventajas y riesgos, vis-a-vis el modelo actual.

Siguió el ejercicio recomendado de contar de su “búsqueda de nuevas oportunidades” a su red de contactos, algo vergonzoso. Hay que llegar a hablar con 100 personas, fue el consejo desafiante. “A todos les pasará”, era su fuente de energía para levantar el teléfono, y su consuelo.

Para colmo, en la empresa donde trabaja María Eugenia (a esta altura la única en la familia con un trabajo verdadero) han empezado contratar “free-lancers”. Y no solo para tareas esporádicas, sino para actividades permanentes como en publicidad y servicio al cliente.

Asumamos la responsabilidad y nuestro compromiso con el cliente y el ciudadano, con reacciones empáticas y de resolución. Es la solución lo que les interesa, más que la causa.

Aceptar un rol de asesor para ese accionista mitiga este riesgo personal, ya que por lo menos formaliza el rol de este accionista, en el sentido de poder ser escuchado legalmente (lo que no debe significar obedecerlo).

En general no se ven contrapesos al poder de la cúpula sindical, lo que igual como en una empresa, o en cualquier institución, tiene un riesgo muy alto de concentrar las decisiones en pocas personas; las que pueden tener agendas personales, en desmedro de la organización que supuestamente representan.

Es una encrucijada que han enfrentado la mayoría de los países, con respuestas muy disimiles. Entre los extremos de una economía totalmente abierta y una cerrada, se encuentran políticas de apoyos temporales, programas de re-inserción laboral o regulaciones de aplicación gradual.