Empresas Familiares: Lo feo y lo bello
Dada la inmensa cantidad de empresas familiares exitosas, muchas multi-generacionales, varias ya corporaciones internacionales, y otras muy innovadoras con re-emprendimientos constantes, parece interesante indagar a que se deben estas voces sesgadas hacia lo negativo.
El “sistema familiar” entra en conflicto con el “sistema empresarial”, produciendo en forma inevitable las fricciones que se observan. Veamos cuatro tensores potencialmente dicotómicos.
La familia actúa sobre una base emocional mientras las empresas se basan en relaciones contractuales. Los lazos afectivos al interior de la familia generalmente no obedecen a, o discriminan por, los méritos medidos por resultados monetarios, como sí es el caso en la gestión de las compañías.
Las familias tienden a la introversión, los sentimientos y heridas interiores, hay temas que “mejor no se destapen”. Versus los enfoques comerciales de una empresa, hacia el exterior, los clientes y la competencia, una actitud bien extrovertida.
Las conductas en los sistemas empresariales son explicitas, vertidas en planes, métodos y procesos, es decir altamente conscientes, mientras en la familia existe un alto grado de hábitos inconscientes, influenciados por instintos, roles, prejuicios y la socialización a través de generaciones de las propias familias.
Finalmente, las familias suelen resistir los cambios importantes, para preservar las tradiciones y los valores. Lo que choca con la apertura al cambio en las empresas, una condición para la sobrevivencia en la actualidad económica.
A partir del breve análisis anterior, podemos concluir que las tensiones son “sistémicas”, y difíciles de eliminar. Las expectativas y el comportamiento real no coinciden, generando un ciclo de frustraciones reiterativas. Sin embargo hay familias que logran una mayor cooperación intrafamiliar que otras. Aceptando composiciones familiares muy diversas, los casos exitosos tienden a enfrentar conscientemente este desafío “sistémico” con una férrea voluntad consensuada de seguir juntos. Suelen saber separar los temas familiares con los del negocio. Los instrumentos del gobierno familiar, una estructura paralela a la del gobierno corporativo, ayudan para tal propósito. Ejemplos son el protocolo familiar, la asamblea familiar y un consejo familiar.
Pero lo verdadero importante es excavar las fortalezas de la empresa familiar. Deben existir, evidenciado por los logros y la envergadura del segmento empresarial basado en la familia. En jerga estratégica, los recursos claves de una empresa familiar es “su familiness” (Habbershon & Williams, 1997, de difícil traducción, quizás “fami-particularidad”) y el capital relacional acumulado y transferible a las siguientes generaciones. Estamos hablando de la reputación, el entorno social, la exposición desde temprana edad al espíritu emprendedor y conocimientos empresariales, el trato a los colaboradores, el compromiso mutuo, las confianzas, las buenas intenciones, la capacidad de sacrificio, el beneficio de la duda, el perdón y la lealtad. Todos pueden constituir activos intangibles de alto valor e impacto, un “paquete” o conjunto único de recursos estratégicos, convertibles en ventajas competitivas; muy difíciles de copiar por las corporaciones “anónimas”.
Es un llamado a identificar, apreciar y fortalecer lo bello de una empresa familiar. No significa que no debamos trabajar los conflictos potenciales y reales existentes. Análogo a la recomendación de los psicólogos de enfatizar las fortalezas de nuestros niños en lugar de porfiar en las imperfecciones, se aconseja aplicar la misma lógica positiva al “otro hijo” – nuestra empresa bella.
Harald Ruckle
Chartered Director del Institute of Directors UK
