¿Quién quiere ser Socio no-familiar en una Empresa Familiar?

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ColumnistasNadie quiere tener socios. Desde la perspectiva de la familia, complican la vida empresarial. Enredan las decisiones. Amenazan el poder. Interfieren en la ya difícil armonía familiar.


¿Por qué una familia invita, excepcionalmente, a un socio afuerino?


Excluyendo circunstancias históricas o legales, la familia se asocia con alguien porque espera que aporte valor por encima de los costos de complejidad (y del reparto de dividendos). Es una alianza basada en el pragmatismo. Distinto a los lazos afectivos que unen a la familia.


La tolerancia de aguantar un socio externo se explica por necesidades de capital y/o de conocimientos específicos. Se busca el acceso a nuevos espacios, mercados y productos, que la familia no provee. Se exigen contribuciones tangibles y relevantes. Ceder el control esta fuera de discusión, y equivalente a matar la empresa familiar.


Siendo el socio no-familiar, es importante tener consciencia del contexto familiar, incluyendo aspectos emocionales. Es imperioso entender la familia, su historia y los roles. Apreciar las fortalezas, los recursos intangibles únicos, que la familia trae a la mesa. Aceptar que uno no es ni será parte de la familia. Responder al deseo de “profesionalizar” la empresa no significa imponer indiscriminadamente las prácticas corporativas aprendidas en la multinacional. Pueden ser interpretados como intromisión a los hábitos de la familia. Esperar una pizca de desconfianza, las familias exitosas están acostumbrados de cuidarse de “amigos interesados”. La sugerencia de incorporar tal socio usualmente viene de un miembro de familia. Lo que genera suspicacias en los demás sobre su neutralidad, y puede desequilibrar el delicado balance de poder intrafamiliar. Y por ende ferozmente atacado, una batalla que perderá el socio externo. Dominará el compromiso sanguino. Se recomienda mantener una actitud objetiva.


Para sentar las bases para una sociedad exitosa, aquí la siguiente reflexión. En una alianza, lo primero es tener claridad de las expectativas mutuas. Explicitarlas. Prever que la asociación posiblemente se terminará en algún momento. Un pacto de accionista es esencial. Dentro de los temas a tratar en tal acuerdo (se pueden encontrar fácilmente en el internet), destacan las cláusulas de salida. Obviamente el papel aguanta mucho, y no es garantía de un final feliz, pero la ausencia de tal documento será peor.


En la experiencia de los autores ser socio en una empresa familiar es una vivencia muy enriquecedora, con aprendizajes difícilmente obtenibles en una corporación. La condición, aparte de los aportes imprescindibles mencionados, es tener empatía, y de verdad, con la familia. (Imaginar cómo sería trabajar con la propia familia). Admirar lo logrado, y respetar las reglas familiares.


Para la familia hay ventajas sustanciales cuando entra el afuerino “correcto”. La transparencia es el elemento destacable. Se mejoran las decisiones, enunciando las razones y los riesgos. Se ordena (algo) la casa, y se mitigan eventuales exabruptos agresivos entre familiares. La dinámica del directorio se serena. Históricamente la aparición de stakeholders externos constituye el origen del gobierno corporativo. La familia debe colaborar: tratar al accionista minoritario como par y nunca como subalterno. Bien manejado se aprende a aprovechar las visiones diversas, y a compartir el poder. Es lo que espera a la familia empresarial cuando los hijos crezcan y se acerca la sucesión.


Harald Ruckle con su ex–socio Rafael Salazar-Mourré, controlador de una empresa familiar.