En educación superior pocos términos se repiten tanto como innovación, diferenciación y transformación. Sin embargo, basta revisar la oferta académica o la manera en que las universidades se presentan para advertir una paradoja: mientras más buscan diferenciarse, más terminan pareciéndose. No parece razonable atribuir esta convergencia a falta de creatividad o iniciativa, sino a un fenómeno descrito hace más de cuatro décadas y todavía vigente, el “isomorfismo institucional”, mediante el cual, las organizaciones sometidas a presiones similares tienden a adoptar formas parecidas porque siguen a quienes consideran exitosos, responden a las mismas exigencias o buscan legitimarse frente a sus pares (DiMaggio y Powell,1983). En las universidades esto se refleja en programas, estructuras, indicadores y conceptos que rápidamente se extienden por el sistema, de modo que el desafío estratégico no está en evitar toda convergencia, sino en saber hasta dónde seguir esa lógica y cuándo apartarse de ella para construir una identidad propia.
El resultado es una convergencia que cualquiera familiarizado con el sector reconoce con facilidad, porque cuando una institución abre determinada carrera otras evalúan si acaso deberían seguir el mismo camino, una nueva modalidad tarda poco en replicarse y la creación de un centro de innovación suele ser prontamente imitada, algo que también ocurre con laboratorios, oficinas de transferencia tecnológica y patentes o unidades de sostenibilidad, entre otros: Aunque nada de esto es negativo en sí mismo, ya que aprender de otros es una práctica justificable y muchas de estas iniciativas responden a necesidades reales, el problema surge cuando observar las mejores prácticas termina definiendo el camino a seguir y desplaza la pregunta bastante más incómoda: “qué universidad queremos ser”. Una estrategia no consiste únicamente en decidir qué hacer, sino también en elegir dónde crecer, qué capacidades desarrollar y qué caminos no seguir, incluso cuando otros ya los estén recorriendo.
La idea de prestigio universitario se construyó alrededor de atributos reconocibles como el campus, la selectividad, la investigación, la amplitud de la oferta o las credenciales docentes. Por eso es comprensible que muchas instituciones siguieran ese camino cuando esos eran los principales referentes para evaluarlas. Hoy el escenario es mucho más complejo: estudiantes de distintas edades, personas que trabajan mientras estudian, profesionales que necesitan actualizarse, programas online y nuevas formas de certificación, mientras la tecnología elimina muchas de las barreras que antes definían dónde, cuándo y con quién aprender. Todo obliga a preguntarse por qué, si ese mapa corresponde a una realidad que cambió, tantas universidades siguen intentando llegar al mismo lugar.
Una universidad predominantemente online no debería tomar como referencia final a una institución concebida alrededor de un campus físico y sin embargo, muchas veces termina haciéndolo, aun cuando su principal fortaleza está precisamente en aquello que durante años fue visto como una desventaja frente al modelo tradicional: la posibilidad de llegar a estudiantes en distintos territorios, crecer sin depender de la infraestructura física y construir experiencias de aprendizaje pensadas desde su origen para otro entorno. Intentar trasladar al entorno online la lógica de la universidad presencial significa, entonces, renunciar a buena parte de aquello que la hace diferente. Lo mismo también ocurre con instituciones regionales o con una vocación profesional marcada cuando buscan acercarse al modelo de universidades consideradas más prestigiosas, en lugar de profundizar capacidades que ya poseen y que muchas veces subestiman simplemente porque no coinciden con el modelo que el sistema ha aprendido a valorar.
La transformación universitaria tampoco supone permanecer dentro de sus fronteras tradicionales, porque diferenciarse no significa renunciar a explorar nuevos espacios, desarrollar capacidades o generar valor mediante nuevas credenciales, soluciones para empresas, plataformas, alianzas o innovación aplicada, sino hacerlo desde la trayectoria, la identidad y las fortalezas acumuladas. Expandirse tiene sentido cuando existe una conexión entre lo que la institución sabe hacer y aquello que aspira a ser, proyectando esas capacidades hacia nuevos ámbitos en lugar de incorporar iniciativas simplemente porque otros ya las tienen. Así, la pregunta no es qué falta sumar, sino hacia dónde tiene sentido crecer desde aquello que cada universidad sabe hacer bien.
El futuro de la educación superior probablemente será más digital, flexible, conectado y apoyado en inteligencia artificial, pero esas tecnologías estarán tarde o temprano al alcance de prácticamente todas las instituciones y, por lo mismo, difícilmente constituirán por sí solas una ventaja competitiva sostenible. La diferenciación radicará mucho más en la identidad de cada universidad, de las capacidades que haya construido, de la experiencia que pueda ofrecer y de las decisiones que tome para proyectarse al futuro, incluso cuando algunas resulten incómodas puertas adentro, porque resulta difícil construir una posición propia cuando la referencia sigue siendo, una y otra vez, “lo que hacen los demás”.
El desafío estratégico para muchas universidades no está en decidir cuál será su próxima gran iniciativa, sino en tener claridad sobre desde dónde quieren crecer, hacia dónde hacerlo y qué están dispuestas a dejar fuera, incluso si eso significa renunciar a caminos que otras instituciones están siguiendo. Construir una identidad propia implica elegir y también renunciar, por lo que la estrategia universitaria no consiste solo en definir qué universidad se quiere llegar a ser, sino en tener el criterio y la convicción para decidir qué universidad no se quiere ser.
Prof. Luis Riveros Cornejo, Profesor Emérito, Universidad de Chile.
Prof. Nassib Segovia Moreno, especialista en educación superior, académico UNIACC
