La CEO y el Capital invisible de Ítaca

Durante veinte años Odiseo no está en Ítaca.

Veinte años deberían bastar para que una casa se desintegre, las lealtades se extingan, el patrimonio sea capturado y un hijo que apenas conoció a su padre crezca desvinculado de su historia. Más aún cuando la ausencia no tiene fecha de término, el entorno es hostil y una multitud de pretendientes consume los recursos de la familia desde dentro del propio palacio.

Y, sin embargo, cuando Odiseo finalmente regresa, todavía existe algo a lo cual regresar.

Tal vez sea otro de los destellos de la casi trimilenaria clarividencia de Homero. La Odisea no es solamente una historia acerca del héroe que logra volver a casa. Es también la historia de una casa que, de alguna manera, consigue sobrevivir hasta que él vuelve.

¿Cómo lo hace?

Mi amigo, mentor y profesor de Babson, Timothy Habbershon, ha propuesto una expresión difícil de traducir, familiness, para referirse a aquellos recursos y capacidades particulares que surgen de la interacción entre una familia, sus miembros y sus actividades empresariales. No se trata simplemente de “ser familia”. Son activos que una historia común puede producir: confianza, identidad, reputación, conocimiento acumulado, redes, lealtades, códigos compartidos y una particular capacidad para movilizarse alrededor de aquello que se considera propio.

Ítaca posee algo de todo eso.

Penélope es probablemente su principal custodio. La Chief Emotional Officer en lenguaje de empresas familiares moderno. Frente a la incertidumbre, no se limita a esperar. Preserva. Su célebre estrategia de tejer durante el día y destejer por la noche el sudario de Laertes es mucho más que una demostración de astucia. Compra tiempo.

Y comprar tiempo puede ser una función extraordinariamente importante para una familia bajo presión.

Penélope evita que la incertidumbre se transforme prematuramente en una decisión irreversible. Protege la continuidad de la casa mientras todavía existe una posibilidad razonable de preservarla. Su telar se convierte, de alguna manera, en un instrumento de resiliencia.

Pero Ítaca no se sostiene solamente por Penélope.

La familia conserva también una red de lealtades construidas mucho antes de la crisis. Eumeo permanece fiel. Euriclea conserva memoria, afecto y reconocimiento. Incluso Argos, el viejo perro de Odiseo, sobrevive el tiempo suficiente para reconocer a su dueño cuando nadie más puede hacerlo.

Homero parece recordarnos algo que cualquier familia empresaria de larga trayectoria conoce: las relaciones importantes no nacen cuando aparece la crisis. Se acumulan antes.

La confianza funciona de manera parecida a una reserva.

Durante años puede parecer un activo blando, difícil de contabilizar e incluso prescindible. Pero cuando llega la adversidad, esa reserva comienza a utilizarse. Personas que podrían marcharse permanecen. Otras protegen información, patrimonio o reputación. Algunas continúan haciendo aquello que consideran correcto aun cuando no existe una autoridad visible capaz de obligarlas.

Por supuesto, Homero tampoco idealiza este capital familiar. No todos permanecen leales. Algunos servidores colaboran con los pretendientes. El largo vacío de autoridad también erosiona vínculos y abre oportunidades para la defección.

Eso hace la metáfora aún más interesante.

La familiness no es automáticamente positiva. La misma intensidad de los vínculos familiares que puede generar confianza también puede producir dependencia, privilegios, silencios, exclusiones o resistencia al cambio. La historia compartida puede convertirse en fuente de cohesión o en una prisión.

Como cualquier patrimonio, necesita ser cultivado y gobernado.

También Telémaco recibe parte de este patrimonio invisible.

No heredará solamente un palacio, tierras o bienes. Hereda un relato: quién fue su padre, qué significa pertenecer a esa casa, qué esperan otros de él y qué obligaciones vienen asociadas a esa pertenencia.

Toda familia empresaria transmite algo semejante a su siguiente generación, incluso cuando nunca lo ha escrito.

Se heredan historias de esfuerzo y sacrificio, maneras de relacionarse con el dinero, actitudes frente al riesgo, relatos acerca de quién “salvó” alguna vez la empresa, antiguas rivalidades, lealtades, miedos y expectativas. Junto con las acciones se transmite una interpretación de lo que significa ser miembro de esa familia.

La formación de Telémaco puede leerse precisamente desde ahí. Para transformarse algún día en alguien capaz de conducir, primero debe apropiarse de esa historia. Pero apropiarse no significa obedecerla ciegamente. Tiene que convertir una identidad heredada en una identidad propia.

Ésa es probablemente una de las tareas más delicadas de la siguiente generación: recibir sin limitarse a reproducir.

La continuidad de una familia empresaria depende, entonces, de algo más que buenos estatutos, directorios competentes o una planificación patrimonial adecuada. Depende también de que exista suficiente capital relacional para que las personas quieran seguir perteneciendo al proyecto común.

Gobierno y familiness cumplen funciones diferentes.

El gobierno permite decidir quién puede hacer qué, cómo se distribuye la autoridad, cómo se resuelven diferencias y cómo se toman decisiones cuando ya no existe unanimidad.

La familiness, en cambio, ayuda a explicar por qué esas personas desean permanecer juntas cuando podrían perfectamente separarse.

Una proporciona arquitectura. La otra, parte de la energía que permite habitarla.

Pero ninguna reemplaza a la otra.

El afecto sin reglas puede terminar en arbitrariedad. Las reglas sin afecto pueden producir una estructura impecable que nadie tenga demasiado interés en preservar.

Quizá por eso Ítaca resulta una metáfora tan fértil para pensar la continuidad familiar. Durante veinte años sobrevive a una ausencia extraordinaria, a la incertidumbre, al oportunismo externo y a sus propias deslealtades internas porque conserva recursos que no aparecen inventariados en ningún palacio: memoria, pertenencia, confianza y personas dispuestas a cuidar aquello que sienten como propio.

Ese patrimonio invisible no consigue evitar la crisis. Pero permite atravesarla.

Y acaso ésta sea una de las enseñanzas menos evidentes de La Odisea: una familia no demuestra la fortaleza de sus vínculos cuando todo funciona bien, sino cuando esos vínculos siguen produciendo cooperación, lealtad y sentido de propósito precisamente cuando las circunstancias dejan de ayudar.

Odiseo construyó una casa a la cual regresar.

El desafío de las familias empresarias es algo mayor: construir una casa que pueda seguir siendo casa, aun cuando un día Odiseo ya no regrese.

Gonzalo Jiménez Seminario, 

CEO de Proteus Management & Governance y profesor adjunto de Ingeniería UC.