Efectos de la venta de Telefónica Chile

Rodrigo Ramirez Pino, ex subsecretario de telecomunicaciones y Presidente de la Cámara Chilena de Infraestructura Digital

1¿Qué significa Telefónica en Chile?

Las telecomunicaciones en Chile no se pueden entender sin la historia de Telefónica y, antes de ella, sin la histórica Compañía de Teléfonos de Chile (CTC). Durante más de 145 años, la empresa fue el eje articulador del desarrollo de las redes, de la modernización tecnológica y de la masificación del acceso. Desde los primeros tendidos de cobre, la expansión nacional del servicio telefónico, la digitalización de las centrales, la masificación del Internet fijo y móvil, hasta la llegada de la fibra óptica y el 5G, gran parte de la infraestructura que hoy sostiene la conectividad del país fue construida, operada o impulsada por esta compañía.

Si Chile tiene hoy un lugar reconocido en el concierto internacional de las telecomunicaciones —con altos estándares de calidad, penetración, cobertura y adopción tecnológica en comparación con la región— es en parte al proceso de transformación que CTC y luego Telefónica lideraron durante décadas. Ningún país alcanza posiciones de liderazgo sin inversiones sostenidas, decisiones estratégicas y visión de largo plazo. Telefónica ha sido un actor esencial para que Chile migrara de la telefonía análoga a la digital, expandiera el servicio telefónico en zonas remotas, desplegara la primera generación de Internet comercial, diera pasos decisivos hacia la banda ancha universal y en algo fundamental para la industria, la formación del capital humano para el sector.

2. ¿Por qué Telefónica decidió vender su operación en Chile?

Es una pregunta que la debe responder Telefónica, no me puedo referir. Pero lo que podemos ver desde afuera, es que esta desinversión en Chile, como en toda la región, obedece a una nueva visión estratégica de Telefónica que focaliza sus esfuerzos financieros y comerciales en Europa y Brasil. Además, hay que tener presente que la industria de telecomunicaciones en Chile y en el resto del mundo enfrenta hace muchos años una crisis de sostenibilidad financiera que gatillan este tipo de decisiones. Es un mercado con números rojos, marcado por tarifas bajas, alta exigencia de calidad y tráfico de datos, y una regulación que no ha evolucionado al ritmo del cambio tecnológico. Para asegurar un entorno acorde, es clave avanzar hacia una modernización regulatoria, simplificación normativa y balance en la carga regulatoria. Esto es especialmente relevante considerando que el escenario tecnológico cambia y cambiará significativamente en los próximos años.

Desde finales de 2019 Telefónica decidió reconfigurar su presencia internacional, anunció que reduciría o vendería buena parte de sus operaciones en Hispanoamérica (Hispam). Esa decisión no es un accidente ni obedece a un país en particular, responde a un diagnóstico de que la operación latinoamericana no daba suficientes retornos frente a los costos y riesgos crecientes — mercados volátiles, regulación heterogénea, presión competitiva, menores márgenes, y altos costos de inversión para actualizar redes (fibra, 5G, etc.). Hoy, las operaciones en América Latina representan una porción marginal de sus ingresos y EBITDA global. Por eso, el nuevo plan estratégico presentado por la compañía para 2025-2030, llamado Transform & Grow, estipula concentrar recursos en sus “mercados core”, es decir, priorizar Europa y Brasil, y desinvertir en el resto de Latinoamérica, partiendo por Perú, Uruguay, Argentina, México, Chile. En otras palabras: Telefónica está apostando por menor exposición al riesgo, más rentabilidad y perseguir escala donde puede sostener márgenes saludables, abandonando mercados donde la renovación tecnológica, la competencia y la sobreregulación hacen muy difícil el retorno.

Lo cierto es que la tendencia de las empresas de telecomunicaciones es buscar convergencia de servicios y mayor diversificación. Su estrategia contempla impulsar productos convergentes móvil, fijo, datos y servicios digitales, ampliar negocio B2B y servicios corporativos, lo que mejora margen y reduce dependencia de ingresos tradicionales.

Es la confirmación de la aplicación de una estrategia global en el marco de una nueva visión estratégica de Telefónica. Este tipo de procesos son comunes en industrias maduras como las telecomunicaciones donde, además, los cambios de propiedad no necesariamente implican alteraciones en la operación ni en la continuidad de los servicios, lo cual está regulado en nuestro país. Lo relevante es que el nuevo accionista comparta una visión de largo plazo que permita sostener la competitividad, la inversión y la calidad de servicio, para mantener una industria sólida en el país, como lo hemos hecho hasta la actualidad.

3. ¿Qué pasará con la marca Movistar?

Un punto importante por despejar que esto no tiene ninguna relación con procesos como quiebras, hablamos de un cambio accionario. Dos cosas muy distintas. De hecho, es muy interesante que, en experiencias similares de estos procesos de Telefónica en otros países, como Perú, Argentina, Uruguay o Ecuador, la marca Movistar ha continuado operando tras la venta. Aunque no se puede confirmar que la marca se mantendrá en Chile, sí es posible afirmar que los clientes seguirán recibiendo servicios bajo las normativas vigentes y que, eventualmente como ha ocurrido en Perú, Argentina, Uruguay o Ecuador, se ha mantenido la marca Movistar.

La posibilidad de dividir activos o modificar estructuras operativas depende de la estrategia del comprador. Sin embargo, en la industria es común mantener marcas consolidadas por su valor comercial.

4. ¿Qué pasará con la operación de Telefónica en Chile?

La operación continúa funcionando con absoluta normalidad. Esto es importante aclararlo ya que una venta no implica cierre, reducción de servicios ni cese de actividades. Lo que cambia es el propietario del negocio, no la operación misma. Ahora claramente, eso dependerá de quién sea el nuevo propietario. Pero si miramos a la compañía, Telefónica Chile mantiene liderazgo en varios segmentos. En fibra óptica, posee cerca del 40% de participación de mercado. En internet hogar, también tiene el primer lugar según Subtel, y ha sostenido el primer lugar en tráfico de datos y velocidad, según informes como nPerfy y Steam. En móvil, se ubica en el segundo lugar con 23,5% de participación, según estadísticas de SUBTEL. También tiene el segundo lugar en TV, y en servicios B2B mantiene posiciones relevantes de liderazgo, sobre todo en minería y servicios privados. La musculatura de la empresa asegura el cumplimiento de sus obligaciones con los usuarios, sin importar quién sea el dueño. Se trata de una transición societaria, no de un cierre ni de una quiebra.

Un nuevo accionista puede aportar capital fresco, visión estratégica renovada y acelerar proyectos clave. Esto podría traducirse en mayor despliegue de infraestructura, innovación en servicios y fortalecimiento competitivo en segmentos como 5G, fibra óptica y soluciones B2B. En términos técnicos, este tipo de operaciones puede revitalizar el ciclo de inversión.

5. ¿Qué pasará con los clientes? ¿Existe riesgo?

Esto no es algo nuevo. Hay casos en Chile donde hubo venta o cambio de dueño sin afectar a los clientes, por ejemplo, WOM, antes Nextel Chile, cuando fue comprada por Novator, los clientes, no perdieron su servicio, no cambiaron sus condiciones, no vieron alterados sus contratos, ni tuvieron alzas de precios asociadas a la operación. Otro ejemplo reciente es la fusión entre VTR y Claro, ningún cliente vio interrumpido su servicio, los contratos se mantuvieron tal cual, las tarifas no cambiaron, y no existió ninguna degradación del servicio. Telsur cuando es vendida a GTD, la misma situación.

En Chile, esto está garantizado por Ley General de Telecomunicaciones (LGT) donde las empresas deben mantener la continuidad del servicio, independiente de cambios societarios. Tambien dentro de la Ley del Consumidor que impide cambios unilaterales de contrato y protege la calidad del servicio. En simple, la continuidad del servicio es un derecho garantizado por ley, no una decisión del nuevo dueño.

6. ¿Existe riesgo de concentración de mercado?

Hay una cuestión previa, hace bastante tiempo venimos advirtiendo que la industria enfrenta desafíos estructurales, tarifas bajas, alta exigencia de calidad y necesidad de sostenibilidad financiera. La solución no pasa solo por cambios de propiedad, sino por una transformación del modelo de negocio y una modernización regulatoria. Un ambiente competitivo sano es clave para el desarrollo digital y tecnológico del país.

Las empresas del sector deben responder ante un diagnóstico duro, pero evidente, el modelo de negocio tal como está hoy dejó de ser sostenible frente a mercados altamente competitivos, ingresos estancados, asimetrías normativas, regulaciones fragmentadas, permisología, sobre tramitación y una presión de inversión tecnológica cada vez más pesada — fibra óptica, 5G, mayor densificación y la necesidad de monetizar servicios convergentes de alto valor agregado.

Entonces, lo que está en juego no es solo una estrategia empresarial de una compañía, sino un reordenamiento del sector de las telecomunicaciones chilena.

Hasta hoy, el actual modelo ha permitido que Chile sea líder en el despliegue de redes de telecomunicaciones, penetración de fibra óptica (FTTH), la velocidad de sus conexiones fijas y la temprana adopción de 5G. Pero ese modelo no da el ancho para asegurar continuidad en el liderazgo. Es decir, con márgenes EBITDA por debajo del 30%, con inversiones por usuario de solo US$49, frente a US$173 en Europa y US$226 en Estados Unidos, más un elevado costo de capital pero con un ingreso promedio por usuario móvil marginal, la brecha es abismal y plantea la pregunta de fondo: ¿queremos seguir siendo líderes o no? Queremos mantener un mercado fragmentado e ineficiente o avanzar hacia un ecosistema financieramente sostenible.

Entonces, si existen riesgos o no de concentración, yo me preguntaría como cuestión previa si estamos en condiciones de responder por los factores estructurales que explican la crisis del sector. Lo cierto es que mercados más avanzados como EE.UU., UK, Irlanda, Corea del Sur funcionan con tres operadores móviles, lo que asegura escala y rentabilidad. En Europa y Brasil se han producido procesos de consolidación de 4 a 3 operadores, que objetivamente mejoraron la inversión y la calidad de redes.

Por tanto, lo estratégico es avanzar hacia una visión de competencia adaptada a la nueva realidad digital, donde el objetivo no sea solo contar con más jugadores, sino que junto con asegurar competencia sana y calidad del servicio, se fomente la inversión con la participación activa de los operadores de infraestructura neutra y redes mayoristas, con capacidad de inversión y cobertura inclusiva.

Por tanto, el riesgo no es la concentración en sí misma, sino que asegurar condiciones regulatorias que garanticen neutralidad y acceso equitativo a redes. Por eso hemos sido majaderos en insistir con una regulación liviana de acceso mayorista que asegure el uso compartido de infraestructura y la promoción de redes abiertas y neutrales que mantengan competencia en servicios.