​Lo que entendíamos por eficiencia, ha muerto

Sr. Director,

Hoy nos debemos hacer una pregunta que no la hicimos en más de 200 años. ¿Para qué quiero que un colaborador o colaboradora venga a la oficina? Desde la Segunda Revolución Industrial no había razones para hacerse esa pregunta. Porque, desde esa transformación, estar presente en el lugar de trabajo era sinónimo de trabajo. Sin embargo, desde hace tiempo y especialmente el último año se virtualizó ese concepto. La oficina o la empresa ya no son él lugar de trabajo. Porque trabajar, podemos hacerlo en nuestras casas, incluso más productivamente.

Por eso, la incógnita que debemos respondernos hoy las organizaciones es: ¿Cuál es el valor agregado que le podemos proveer a nuestros colaboradores que no pueden encontrar en sus casas, donde supuestamente pueden ser incluso más productivos? La respuesta: la experiencia del encuentro. Por un lado, para que se cree la conexión emocional que nos vincula a la organización. Por el otro, para generar un espacio de creación conjunta. Y es aquí donde tenemos que cuestionar nuestras creencias de los últimos 200 años. Porque el cambio desafía nada menos aquello que entendemos como eficiencia.

Recordemos: hace no tanto tiempo, un líder que encontraba a empleados charlando en algún pasillo solía interpretar ese encuentro como la clásica “pérdida de tiempo”. La creencia generalizada era que los encuentros debían ser limitados para aumentar la eficiencia. Hoy, es lo contrario: generar y diseñar espacios de encuentro enriquecen la experiencia de nuestros colaboradores y, en consecuencia, incrementan su eficiencia Hasta hace apenas un año, el concepto dominante en nuestras organizaciones y quienes las lideraban era que, para generar mayor productividad, la eficiencia pasaba por focalizar (limitar) la experiencia de nuestros colaboradores. La experiencia de los últimos tiempos nos mostró que el camino debe ser otro. Primero: entender que productividad ya no depende de la eficiencia de antaño. Segundo: la experiencia del colaborador es la que definirá a partir de ahora su motivación y disponibilidad para dar lo mejor de sí a beneficio de todos.

Liberarse de creencias

En ese debate, el modelo híbrido es uno de los más mencionados. Desde China, la investigadora Alicia Tung le puso números al nuevo modelo. Según sus predicciones, en 10 años, nuestro trabajo se realizará en un 60% en la oficina y un 40% de forma remota, Apple hace unos días definió nuevo formato de presencialidad en sus oficinas. Sin embargo, el modelo híbrido que escucho mencionar en la mayoría de las organizaciones se basa en preconceptos anteriores a nuestra última transformación.

El modelo híbrido que nos deja este último año nos lleva a una definición mucho más aleatoria de sus componentes. Este nos exige dejar de pensar el modelo desde la tarea a realizar. Y aquí, el secreto pasa por entender que el “hibrido” es una de las condiciones necesarias para saber adaptar nuestra nueva realidad de vida profesional.

Tenemos que tener presente que nuestros colaboradores hoy, como nunca antes, necesitan/quieren coordinar sus vidas privadas y profesionales a una escala mucho más cortoplacista. Por ejemplo, si defino un día para reuniones presenciales, puedo estar seguro de que alguien de mi equipo no estará presente y lo estará virtualmente. Un día pueden estar disponibles 10 colaboradores para la reunión; otro día serán dos (el resto estará remoto). Poder contemplar esos cambios de la mano de las transformaciones que hemos vivido, le permitirá a la organización que sea el colaborador quien decida qué días puede hacerse físicamente presente. De lograrlo, la experiencia del colaborador cambiará y con ella, nuevamente su eficiencia.

Superar los límites (mentales)

En esta afirmación radica además el otro beneficio: liberarse de las creencias que este tipo de diseño híbridos y aleatorios sólo funcionan para un determinado grupo de actividades ya conocidas o definidas. Por ejemplo, el modelo híbrido es apto para tareas de análisis o investigación, pero difícilmente lo será para tareas de producción fabril o manufactura. Debemos seguir dando espacio a la innovación. Hoy, se realizan tareas y trabajos de forma remota que hace apenas tres años nadie pensaba que podrían ser realizadas de esta manera. La transformación digital que nos impuso el último año, hoy nos abre la oportunidad de escalar esos aprendizajes y desafiarnos; por ejemplo, también de la mano de tecnologías como la 

Internet de las Cosas.

En resumen, el verdadero modelo híbrido exige repensar el modelo organizacional, los hábitos y comportamientos; y, principalmente, redefinir el modelo de liderazgo, un liderazgo que está llamado a preocuparse para liderar con nuevos indicadores.

La pregunta entonces, vuelve al inicio, ¿para qué nuestro colaborador ira a la oficina? Diseñamos una propuesta de valor única, para que cada persona de nuestra organización pueda encontrar en su lugar de trabajo algo que le permita enriquecer las tareas que realiza de forma remota. Solo así, lograremos redefinir el círculo virtuoso en el cual la organización incentiva al colaborador a ofrecer su mejor versión y que así nos permita recuperar el principal valor de nuestra organización: las personas.

Alejandro Goldstein, 

Socio de OLIVIA Consultoría