Durante veinte años, Ítaca espera a Odiseo. El rey partió a Troya, la guerra terminó, pero él no regresa. Mientras tanto, su hijo Telémaco crece, Penélope sostiene la casa y los pretendientes comienzan a ocupar un espacio que nadie parece capaz de llenar.
Tal vez allí radique parte de la casi trimilenaria vigencia de Homero. Ítaca pertenece a otro mundo, pero los seres humanos que la habitan continúan pareciéndose inquietantemente a nosotros. Cambian los palacios, los barcos y los dioses; persisten los dilemas de identidad, poder, legitimidad y sucesión.
Leída desde la perspectiva de una familia empresaria, La Odisea contiene una pregunta sorprendentemente contemporánea: ¿qué ocurre cuando quien ha concentrado durante años la autoridad deja de estar disponible, pero continúa siendo la referencia alrededor de la cual se organiza todo el sistema?
Es fácil responder que el problema de Ítaca consiste en encontrar al sucesor de Odiseo. Probablemente sea una simplificación.
Telémaco es su hijo y, por tanto, su heredero natural. Pero heredar y suceder no son lo mismo.
Al comienzo de la historia, buena parte de la identidad de Telémaco proviene precisamente de aquello que todavía no es: no es Odiseo. Es “el hijo de”. Vive bajo la enorme sombra de un padre ausente, pero omnipresente. Para poder gobernar deberá primero realizar una tarea mucho más compleja que aprender el oficio: descubrir quién es.
La situación resulta familiar para muchas nuevas generaciones de familias empresarias. El apellido otorga pertenencia; la propiedad puede recibirse por herencia; incluso un cargo puede ser conferido. Nada de eso garantiza capacidad ni legitimidad para ejercer autoridad.
Por eso el viaje de Telémaco importa. Necesita salir de Ítaca, conocer otros mundos, escuchar, comparar y comenzar a formarse un juicio propio. Su desafío no consiste en transformarse en una réplica de su padre, sino en aprender de Odiseo sin quedar atrapado en Odiseo.
Ésa es quizá una de las paradojas más difíciles de la sucesión empresarial. Muchas veces se pide a la siguiente generación que desarrolle autonomía, pero se la evalúa según cuánto se parece al fundador. Queremos que decida, siempre que decida como él; que innove, sin alterar demasiado aquello que él construyó; que ejerza liderazgo, pero utilizando las mismas claves con que él lo ejerció.
Si un sucesor sólo puede ser considerado competente cuando reproduce al antecesor, difícilmente habrá verdadera sucesión.
La pregunta relevante no es si Telémaco llegará a parecerse suficientemente a Odiseo. Es si llegará a ser suficientemente Telémaco.
Eso exige diferenciación: poder reconocer de dónde se viene sin quedar definido enteramente por ello. Conservar el legado sin convertirlo en mandato. Honrar al fundador sin necesitar imitarlo. Pero exige también legitimidad.
Ser hijo del rey concede a Telémaco una legitimidad de origen. La legitimidad para gobernar, en cambio, deberá construirla. Requerirá capacidad, criterio y reconocimiento de aquellos sobre quienes pretende ejercer autoridad.
En la empresa familiar ocurre algo similar. El apellido explica por qué alguien pertenece al sistema, pero no necesariamente por qué debería conducirlo. La herencia se recibe; la legitimidad se construye. Y La Odisea permite avanzar todavía un paso más.
Odiseo es una persona. Rey es un rol. Gobernar es una función.
Tendemos a confundir las tres cosas porque durante mucho tiempo pueden estar encarnadas por el mismo individuo. Así ocurre con numerosos fundadores. Crean la empresa, toman las decisiones importantes, escogen a las personas, resuelven conflictos, relacionan a los accionistas y representan a la familia. Con los años, persona, rol y función terminan fusionándose.
Entonces la salida del fundador parece dejar un vacío imposible de llenar.
Pero gobernar es una función que el sistema necesita con independencia de quién la ejerza.
Penélope lo demuestra de manera especialmente interesante. Sin ocupar el rol formal de rey, preserva la governance familiar, protege el patrimonio, contiene las presiones externas y mantiene durante años la posibilidad de continuidad. Ejerce importantes funciones de gobierno sin poseer el título que tradicionalmente asociaríamos con ellas.
La pregunta resulta incómoda, pero útil para cualquier organización familiar: ¿quién tiene hoy los cargos de gobierno y quién está realmente cumpliendo las funciones de gobierno? ¿Quién figura como presidente y quién resuelve los conflictos? ¿Quién posee formalmente autoridad y a quién consultan todos antes de adoptar una decisión relevante?
Por eso quizá planteamos mal muchas conversaciones de sucesión. Preguntamos quién reemplazará al fundador, cuando primero debiéramos identificar qué funciones desempeña y cómo serán ejercidas cuando él ya no lo haga.
La diferencia es enorme.
Pensar la sucesión como “Odiseo será reemplazado por Telémaco” mantiene el foco en las personas. Pensarla como la transferencia y evolución de las capacidades y funciones necesarias para gobernar Ítaca obliga a mirar el sistema.
Y obliga también a mirar al fundador.
No basta con preparar a Telémaco. Odiseo debe estar preparado para ser sucedido.
Uno necesita aprender a actuar desde la presencia; el otro, a ayudar al sistema a fluir sin él. Uno debe construir una identidad y legitimidad propias; el otro aceptar que aquello que creó puede continuar bajo criterios diferentes de los suyos.
Ésta es, finalmente, la transición desde una organización dependiente de una persona hacia una institución capaz de continuar más allá de ella.
La buena sucesión no consiste en encontrar otro Odiseo.
Consiste en conseguir que Ítaca ya no precise de su omnipresencia.
