​La sucesión no se planea, se cultiva: Su empresa puede parecerse más a Irán que a Sadam

Hablemos de sucesión. Pero no de esa sucesión aburrida de manual -planes, cronograma, perfil de competencias y headhunter-. Esa rara vez funciona, cuando el fundador se va de golpe, el plan se rompe y la empresa entra en coma.

Pensemos la sucesión como un diseño invisible: que hace que, si mañana desaparecen su CEO, su fundador y todo el comité ejecutivo, cada unidad siga funcionando como si nada hubiera pasado. Para eso robaremos tres ideas de tres autores: un Premio Nobel (Herbert Simon), una emprendedora India experta (Saras Sarasvathy) y un estratega francés que estudia a los “de abajo” (Philippe Silberzahn).

Veámoslas en acción con un ejemplo de manual de guerra: Irán versus Sadam Husein.

Simon descubrió algo extraordinario: los sistemas que duran -los ecosistemas, las ciudades, las grandes empresas resilientes- son casi descomponibles. Están hechos de piezas que pueden funcionar solas en el corto plazo, pero que en el largo plazo se alinean hacia un mismo norte.

Imagine un equipo de basquetbol: si desaparece el entrenador, los jugadores siguen sabiendo jugar. No se paralizan. Compárelo con una orquesta sin director: caos total. ¿Su empresa juega básquet o sigue al director?

En 2003, EE,UU. invadió Irak. El ejército de Sadam era hipercentralizado: todas las decisiones pasaban por él y sus generales de confianza. Cuando los bombardeos eliminaron la cúpula, el ejército iraquí se desmoronó en 26 días. Como un castillo de naipes. Irán se llevó una lección brutal. Y rediseñó su mando militar como «defensa en mosaico»: 31 unidades provinciales autónomas, cada una con sus propias armas, logística y capacidad de decisión. Si matan al líder, cada pieza del mosaico sigue luchando. No esperan órdenes. No colapsan.

¿Tiene usted una organización «sadamista» -todo depende de usted- o una organización «mosaico», cada pieza sabe funcionar sola? Es la diferencia entre sobrevivir o desaparecer en 26 días.

La estructura no basta. Hace falta una mentalidad. Sarasvathy estudió a los emprendedores que prosperan en la incertidumbre. ¿Qué hacen? No planifican hasta el último detalle. Actúan con lógica efectual:

Empiezan con lo que tienen (no con lo que les gustaría tener).

Asumen pérdidas pequeñas (no buscan maximizar beneficios, sino no morir en el intento).

Forman alianzas con quien quiera comprometerse.

Y sobre todo: aprovechan las sorpresas. Cuando algo inesperado ocurre, no se quejan. Preguntan: «¿Y esto para qué sirve?».

La élite corporativa -la que tiene recursos, fama, poder- sufre de parálisis. Quiere predecirlo todo. Teme al fracaso. Y cuando algo sale mal, busca un culpable. Los «gueux o clochards» -los desposeídos, los que no tienen nada que perder- son audaces. Experimentan. Fracasan rápido. Aprenden.

El ejemplo de los hermanos Wright (Silberzahn, 2026): El prestigioso científico Samuel Langley, con todo el presupuesto del gobierno y la prensa detrás, fracasó dos veces en público y abandonó la carrera de crear un vehículo volador. Los Wright, dos mecánicos de bicicletas, fracasaron en secreto cientos de veces y persistieron. No porque fueran más inteligentes. Porque no tenían reputación que perder. Su mindset era efectual: «¿Qué podemos hacer con esta bicicleta, este taller y nuestra obsesión?».

¿Su equipo espera órdenes de arriba o improvisa con lo que tiene? ¿Se castiga el error o se aprende de él? ¿La gente puede tomar decisiones sin pedir permiso, siempre que no supere un pequeño límite de pérdida? Si la respuesta es «no», su cultura es de élite, no de clochards. Y en entornos turbulentos, eso es un problema.

Irán no sólo diseñó una estructura cuasi-descomponible. Además, formó a sus comandantes en un mindset efectual durante la guerra contra Irak (1980-88). Aprendieron de sus propios errores en la Guerra de 12 días del 2025 y desarrollaron la capacidad de improvisar con recursos mínimos, a aceptar pérdidas asombrosas sin rendirse, y a convertir cada desastre en oportunidad. Por eso, cuando en 2026 un ataque fulminante mató a su líder supremo y a toda la cúpula de la Guardia Revolucionaria, el país no colapsó. El mosaico siguió funcionando.

Sadam, en cambio, tenía una estructura centralizada y una cultura de miedo y sumisión. Nadie tomaba una decisión sin su permiso. Por eso, cuando cayó la cabeza, todo el cuerpo murió.

Aplicación para su empresa:

Estructural: Identifique las cinco decisiones críticas que hoy solo toma el CEO. Transfiera al menos tres a niveles inferiores. No necesita un plan formal. Sólo que cada gerente regional, cada jefe de producto, tenga su propio presupuesto y capacidad de decir «sí» o «no» sin llamar a casa.

Cultural: Deje de contratar a «jefes» y empiece a contratar a «personas con iniciativa». En las evaluaciones de desempeño, pregunte: «¿Cuándo fue la última vez que tomaste una decisión importante sin consultarme? Si la respuesta es «nunca», algo falla. Celebre los fracasos rápidos y baratos. Castigue sólo los desastres ocultados.

Aplicación: En su próxima reunión de equipo, plantee este escenario: «Supongamos que mañana desaparezco yo y todo el comité ejecutivo. No hay manual. No hay plan. ¿Qué haría cada uno de ustedes en las primeras 24 horas?». Escuche las respuestas. Si la mayoría dice «no sabría», tiene un problema sadamista. Si algunos dicen «yo seguiría con mis clientes», «yo lanzaría ese proyecto», «yo negociaría con el proveedor», felicitaciones: tiene un mosaico en ciernes.

La sucesión no es un evento. Es un estado de diseño. Es la capacidad de su organización de seguir respirando cuando la cabeza se va. Y eso no se logra con un plan de 500 páginas. Se logra con tres ingredientes:

Estructura de mosaico (cuasi-descomponible).

Mindset efectual (como Sarasvathy y los Wright).

Una pregunta incómoda para cada mañana: «¿Qué pasaría si hoy me eliminan a mí y a mi equipo?».

No necesita una guerra. Solo necesita una dosis de honestidad brutal.

Y si sigue pensando en contratar a un headhunter para que le busque al «heredero perfecto», permítame recordarle: el clon no se lo dará ni la IA. Piense en mosaicos, maleza rebelde y mecánicos de bicicletas que no saben que algo es imposible.

Su empresa, ¿es un castillo de naipes o un jardín de maleza?

Ahora ya sabe la respuesta. Y también sabe qué hacer.

Gonzalo Jiménez Seminario, 

CEO de Proteus Management & Governance y profesor adjunto de Ingeniería UC, MBA UC y Centro de Gobierno Corporativo UC.