¿Por qué las empresas no mejoran su productividad pese a invertir en tecnología y talento?
La investigadora estadounidense Jody Hoffer Gittell, profesora de Management de Brandeis University y creadora de la teoría de la Coordinación Relacional, visitará Chile para participar en tres encuentros organizados por el Departamento de Administración de la Facultad de Economía y Negocios de la Universidad de Chile. La especialista plantea que el desempeño organizacional no depende únicamente de los recursos disponibles, sino de la capacidad de las personas y los equipos para trabajar de manera coordinada.
Las organizaciones destinan importantes recursos a incorporar nuevas tecnologías, atraer talento y optimizar sus procesos. Sin embargo, estas inversiones no siempre se traducen en mejores resultados. ¿Qué explica que empresas con capacidades y recursos similares alcancen niveles de desempeño tan diferentes?
Para Jody Hoffer Gittell, académica e investigadora estadounidense y creadora de la teoría de la Coordinación Relacional, una parte fundamental de la respuesta está en cómo se relacionan y coordinan las personas dentro de las organizaciones.
“Las organizaciones que invierten en tecnología y talento están incorporando elementos fundamentales para alcanzar un alto desempeño. Sin embargo, contar con estos recursos no es suficiente”, explica la especialista.
Según Gittell, cuando las tareas y responsabilidades son interdependientes, el desempeño requiere algo más que profesionales competentes o procesos bien diseñados: exige una coordinación efectiva, basada en una comunicación oportuna, precisa y orientada a resolver problemas, junto con relaciones sustentadas en objetivos compartidos, conocimiento mutuo y respeto.
El factor que diferencia a las organizaciones de alto desempeño
Uno de los principales hallazgos de sus investigaciones es que la diferencia entre organizaciones de alto y bajo desempeño no necesariamente radica en la calidad de sus recursos, sino en la capacidad de articularlos.
“La principal diferencia está entre las organizaciones que cuentan con los recursos y capacidades necesarios y aquellas que saben cómo articularlos para alcanzar un alto desempeño, mediante estructuras, relaciones y procesos que favorecen la coordinación” señala Gittell.
Esta perspectiva cuestiona una aproximación tradicional a la productividad, centrada principalmente en mejorar las capacidades individuales, incorporar herramientas tecnológicas o rediseñar procedimientos.
La teoría de la Coordinación Relacional propone observar también la calidad de los vínculos de trabajo entre las distintas funciones de una organización. A diferencia de los enfoques basados exclusivamente en relaciones personales, este modelo se centra en la coordinación entre roles, lo que permite sostener las capacidades organizacionales incluso cuando cambian los integrantes de los equipos.
Para la investigadora, esta característica adquiere especial relevancia en contextos de incertidumbre y crisis, cuando aumenta la interdependencia entre áreas y se vuelve indispensable responder de manera conjunta a problemas complejos.
Cuando mejorar la coordinación produce resultados concretos
Un ejemplo de esta aproximación se encuentra en Atrius/Optum Health, una organización de atención médica ambulatoria en Massachusetts, Estados Unidos.
Con el objetivo de mejorar el acceso de los pacientes a las consultas y utilizar de manera más eficiente el tiempo de los profesionales, la institución implementó un modelo regional de programación de citas, que permitía ofrecer a los pacientes la primera atención disponible entre los distintos centros de una misma región.
Sin embargo, el cambio de procedimiento no era suficiente. Su funcionamiento requería establecer nuevas formas de coordinación entre equipos que anteriormente operaban de manera más independiente.
Bajo el liderazgo del médico Dan Slater de la Universidad de Michigan, se desarrolló un proceso de transformación basado en los principios de la Coordinación Relacional. Una de sus principales herramientas fue la implementación de reuniones mensuales de 30 minutos, facilitadas por una persona encargada de conectar a los distintos equipos, utilizando protocolos compartidos para promover una comunicación efectiva y fortalecer los objetivos comunes.
De acuerdo con Gittell, a medida que mejoró la coordinación relacional, también se observaron avances en el acceso oportuno de los pacientes a las consultas, la satisfacción de los profesionales y el aprovechamiento de su tiempo de trabajo.
El caso ilustra cómo una transformación organizacional requiere no solo modificar los procesos, sino desarrollar las capacidades colectivas necesarias para implementarlos exitosamente.
El desafío del liderazgo: superar el control jerárquico
Para Gittell, uno de los mayores obstáculos que enfrentan las organizaciones actuales es la persistencia de modelos de liderazgo basados en estructuras jerárquicas de mando y control.
En entornos caracterizados por una alta interdependencia, incertidumbre y presión por responder rápidamente, estos modelos presentan limitaciones para procesar y compartir la información que necesitan los equipos.
“La capacidad de procesamiento de información del mando y control es insuficiente para entornos con alta interdependencia, incertidumbre y presión de tiempo. Simplemente no funciona”, advierte.
Frente a este escenario, la investigadora propone avanzar hacia formas de liderazgo capaces de promover relaciones de colaboración, conocimiento compartido y comunicación orientada a la resolución de problemas.
Esto no significa prescindir de la estructura organizacional, sino reconocer que la coordinación no puede depender exclusivamente de instrucciones transmitidas desde los niveles superiores. Las estructuras organizacionales también deben facilitar el flujo horizontal de información.
¿Cómo saber si el problema es la coordinación?
Una de las dificultades para los líderes es distinguir cuándo los problemas de desempeño responden a una falta de recursos o competencias y cuándo se originan en la manera en que los equipos trabajan entre sí.
Gittell plantea que la coordinación puede evaluarse mediante instrumentos específicos, como la encuesta de Coordinación Relacional (RC Survey), que permite identificar fortalezas y debilidades en las relaciones de trabajo entre distintos roles.
A través de la plataforma RC Analytics, las organizaciones pueden recopilar información, visualizar sus resultados, identificar áreas donde existe una alta interdependencia, pero una baja coordinación, y realizar evaluaciones posteriores para observar cómo evoluciona la coordinación a lo largo del tiempo.
No obstante, la medición es solo el punto de partida. La especialista recomienda implementar intervenciones específicas para mejorar la coordinación y volver a evaluar los resultados para monitorear los avances.
El liderazgo, agrega, debe comenzar por el propio comportamiento de quienes dirigen los equipos.
“Los líderes deben ser el cambio que desean ver”, sostiene, destacando la importancia de modelar principios como el respeto mutuo, los objetivos compartidos y la comunicación oportuna.
En un escenario en que las organizaciones enfrentan crecientes exigencias de productividad, el planteamiento de Gittell invita a reconsiderar dónde se encuentran las verdaderas oportunidades de mejora.
Más allá de incorporar nuevas herramientas o sumar capacidades individuales, el desafío consiste en desarrollar organizaciones capaces de integrar y coordinar conocimientos para trabajar de manera efectiva hacia objetivos comunes.
Porque disponer del mejor talento y de la tecnología más avanzada no garantiza, por sí solo, un mejor desempeño. La diferencia radica, más bien, en la capacidad de las personas para coordinar eficazmente su trabajo.
Jody Hoffer Gittell en Chile
La investigadora visitará Chile para participar en tres encuentros organizados por el Departamento de Administración de la Facultad de Economía y Negocios de la Universidad de Chile, donde abordará la aplicación de la Coordinación Relacional en sectores que enfrentan importantes desafíos de articulación, eficiencia y desempeño organizacional.
Coordinación Relacional para el alto desempeño en sistemas de salud
Fecha: Lunes 26 de octubre.
Hora: 08:30 horas.
Modalidad: Presencial.
Lugar: Auditorio, Edificio Génesis.
Expositores: Jody Hoffer Gittell y Eduardo Tobar Almonacid, director general del Hospital Clínico Universidad de Chile.
Modera: Ignacio Pavez, profesor asociado del Departamento de Administración FEN U. de Chile.
Seminario académico Recognizing and managing interdependence: A relational coordination theory of multi-level systems change
Fecha: Martes 27 de octubre
Hora: 15:00h.
Lugar: Sala H-102. FEN UCHILE.
Coordinación Relacional para el alto desempeño en el sector construcción
Miércoles 28 de octubre.
Hora: 08:30 horas.
Modalidad: Presencial.
Lugar: Auditorio, Edificio Génesis.
Expositores: Jody Hoffer Gittell y Alberto Fuentes, gerente general de Echeverría Izquierdo Montajes Industriales.
Modera: Alejandro Marinovic, director de Inmobiliaria Siena.
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