Empresas familiares en un mundo de ruptura
Durante décadas, las empresas familiares enfrentaron el desafío de profesionalizar su gestión e institucionalizar sus procesos directivos para competir en un entorno donde la eficiencia y la expansión parecían definir las principales ventajas competitivas. Adaptarse a esas reglas fue, para muchas de ellas, una condición necesaria para crecer y proyectarse en el mercado.
Hoy, ese escenario está cambiando. La fragmentación geopolítica y el debilitamiento de la confianza institucional están configurando un contexto donde la incertidumbre deja de ser una excepción para convertirse en una condición permanente. Más que un período de transición, pareciera tratarse de un verdadero mundo en ruptura, donde las certezas que guiaron el desarrollo empresarial durante las últimas décadas comienzan a perder vigencia.
En este contexto, resulta especialmente relevante la hipótesis planteada por Yuelin Yang en Family Enterprises in a World of Rupture: “el mundo estaría regresando a condiciones para las cuales las empresas familiares fueron originalmente concebidas”. No porque ellas hayan cambiado sustancialmente, sino porque el entorno vuelve a valorar atributos que históricamente las han distinguido: la visión de largo plazo, la cercanía entre propiedad y gestión, el compromiso de sus propietarios, la capacidad de adaptación y la confianza construida durante generaciones.
La tesis de Yang invita a una reflexión adicional: ¿basta con contar con esos atributos para sostener una ventaja competitiva?
No necesariamente.
Las fortalezas que distinguen a una empresa familiar también pueden convertirse en sus principales vulnerabilidades. La cercanía entre propiedad y gestión favorece decisiones ágiles, pero puede limitar la incorporación de nuevas perspectivas; la visión de largo plazo impulsa inversiones transformadoras, aunque también puede derivar en resistencia al cambio. Incluso la confianza, quizás su principal activo, requiere institucionalizarse para trascender a las personas y proyectarse hacia las siguientes generaciones, aprendiendo a respetarse mutuamente los que están “in” y “out” del negocio familiar..
Es precisamente allí donde la gobernanza adquiere un papel decisivo. Si la tesis de Yang explica por qué las empresas familiares vuelven a tener una oportunidad, la gobernanza explica por qué algunas lograrán convertir esa oportunidad en una ventaja competitiva sostenible.
En Chile, esta reflexión adquiere una relevancia especial. La sucesión generacional, la profesionalización de los directorios y la creciente necesidad de diferenciar los ámbitos de la familia, la propiedad y la gestión hacen que fortalecer la gobernanza deje de ser una aspiración para convertirse en una condición para la continuidad.
En ese proceso, el directorio deja de limitarse a supervisar. Su responsabilidad fiduciaria sigue siendo esencial para proteger el patrimonio y gestionar riesgos; su responsabilidad estratégica, para definir el rumbo y orientar la creación de valor. Sin embargo, un mundo de ruptura exige desarrollar un tercer rol generativo: la reflexión.
Cuando el entorno deja de ofrecer certezas, los directorios ya no solo deben responder cuál es el problema o cuál es el plan. También necesitan preguntarse si están comprendiendo correctamente la naturaleza del cambio que enfrentan. Esa dimensión reflexiva permite cuestionar supuestos, interpretar transformaciones profundas y aprehender las nuevas reglas del contexto emergente; ese en el que las respuestas del pasado ya no sirven para enfrentar el futuro.
En conclusión, la ventaja competitiva ya no dependerá exclusivamente del tamaño, del capital o de la eficiencia. Dependerá, cada vez más, de la capacidad de comprender antes que otros, qué está cambiando en el entorno. Esa es, en esencia, la responsabilidad más profunda de un directorio: no solo custodiar el patrimonio o definir la estrategia, sino ayudar a la organización a co-construir su futuro deseado movilizando los talentos y compromisos de familiares y externos, haciendo de la ruptura una nueva oportunidad.
Gonzalo Jiménez Seminario, CEO de Proteus Management & Governance y profesor adjunto de Ingeniería UC.
