Comprender el pasado para construir el futuro: el desafío de los millennials en las empresas familiares

En Chile, y el mundo, gran parte de la economía tiene rostro familiar. No se trata solo de historias de emprendimiento o de negocios que pasan de padres a hijos, sino de un tejido empresarial que sostiene inversión y desarrollo.

Según datos de la Asociación de Empresas Familiares (AEF), las empresas familiares representan cerca del 48% de las firmas y generan alrededor del 40% del empleo. Otros estudios, como la Radiografía de Empresas Familiares de la Universidad del Desarrollo, estiman que su impacto es aún mayor: 78% del tejido empresarial, 61% de las ventas y 63% del empleo.

¿A qué se debe este éxito? Lo que hemos visto en nuestra experiencia y que bien lo resume el Modelo McKinsey "4+5" es que las familias empresarias operan con un modelo mental anclado en un propósito que va más allá de los beneficios, su perspectiva de inversión es a largo plazo, suelen ser muy cautos con sus recursos financieros respecto de la deuda y el riesgo y suelen tomar decisiones de manera ágil y eficiente. Por otra parte, son estratégicos en sus acciones al diversificar su cartera, son dinámicos al momento de reasignar sus recursos, velan por la eficiencia operativa, buscan y retienen el talento y cuentan con una gobernanza efectiva.

Sin embargo, aun siguiendo este eficaz modelo, muchas de estas empresas pueden tambalear cuando les toca enfrentar un desafío silencioso pero decisivo: la transferencia generacional. Y no hablamos sólo del patrimonio, del negocio y su liderazgo, sino de los recursos estratégicos intangibles claves para la continuidad.

En este escenario, los millennials comienzan a ocupar un rol cada vez más relevante dentro de las empresas familiares. Muchos se integran progresivamente a espacios de gobernanza: familiar y empresarial, aportando nuevas miradas, una formación distinta y experiencias adquiridas fuera del negocio. Llegan con preguntas, con ganas de innovar y con el impulso natural de transformar aquello que parece funcionar bajo lógicas del pasado. Ese impulso es necesario. Las empresas familiares, como cualquier organización, necesitan evolucionar para enfrentar mercados cada vez más dinámicos, tecnológicos y exigentes. Pero en ese proceso aparece un desafío que muchas veces pasa desapercibido: cómo innovar sin generar un quiebre que ponga en riesgo la estabilidad de la empresa o empezar de cero, con un alto costo de aprendizaje para el equipo.

Martin Luther King Jr. lo expresó así, y si puedo ser leal a sus palabras al traducirlas: “No hacemos la historia; la historia nos hace a nosotros”. En las empresas familiares, la historia no es un simple relato del pasado. Es parte del capital del negocio. Allí viven las decisiones que permitieron sobrevivir a crisis, aprendizajes que surgieron de errores, intuiciones que guiaron momentos clave y valores que dieron forma a lo que son hoy.

Entender esa historia permite comprender por qué ciertas decisiones se tomaron, por qué algunas prácticas se mantuvieron, para qué existen ciertos roles en el sistema y qué experiencias han marcado el rumbo de la empresa. Cuando ese contexto no se transmite, las nuevas generaciones corren el riesgo de interpretar esas prácticas -con mucha suspicacia- como simples resistencias al cambio, intereses creados o lealtad mal concebida. Sin embargo, muchas veces lo que parece rigidez son, en realidad, estos “recursos estratégicos” acumulados; los más difíciles de transferir.

El desconocimiento de la historia alimenta en las nuevas generaciones una desconfianza hacia cómo se están haciendo las cosas, lo que puede afectar gravemente las decisiones sobre el futuro del negocio y equipo.

Aquí hay una gran responsabilidad para las nuevas generaciones: Escuchar primero, preguntar después. Transformar -con conocimiento- es una forma poderosa de liderar el cambio. Porque innovar no significa necesariamente romper con todo lo anterior. Muchas veces significa tomar lo que ha funcionado, cuestionarlo con inteligencia y adaptarlo a los desafíos del presente.

Al mismo tiempo, las generaciones que hoy lideran estas empresas enfrentan su propio desafío: abrir espacios para ese diálogo, compartir la historia y transmitir el contexto que muchas veces se da por obvio, pero que resulta clave para quienes recién comienzan a involucrarse. Para eso existen la junta de socios, el directorio, el consejo y asambleas familiares. Incluso la reunión familiar del domingo con el fundador y sus sucesores, pueden ser un momento idóneo. Y pueden crearse otros espacios más espontáneos, como tomarse un café con el tío de confianza.

Por eso transmitir, y si no, preguntar por qué se hacen las cosas de cierta manera, entender las razones detrás de las decisiones y conocer el recorrido de los aspectos clave del negocio no es un ejercicio de nostalgia: es una forma de construir un camino de manera más sólida y consciente que ofrece una plataforma confiable de “continuidad innovadora” para las siguientes generaciones.

Porque el futuro de las empresas familiares no depende solo de quién asumirá, sino de algo mucho más profundo: de la capacidad de conectar la experiencia de quienes construyeron el camino con la mirada de quienes deberán proyectarlo hacia adelante.

Las empresas familiares que logran trascender generaciones suelen tener algo en común: entienden que el futuro no se construye negando el pasado, sino aprendiendo de él. Y en ese equilibrio, entre memoria y cambio, es donde encuentran la clave para trascender y proyectar un legado que siga aportando valor mucho más allá del presente.

Pía Bartolomé, Gerente de Proyectos en Proteus.