La confianza es el activo más valioso de una sociedad, pero también el más frágil. Se construye con decisiones consistentes, pero puede desplomarse con un solo acto.
El informe Global elaborado por la Association of Certified Fraud Examiners (ACFE) de 2024, publicado recientemente, y que analiza casi dos mil casos en 138 países, revela que las empresas pierden, en promedio, un 5 % de sus ingresos anuales por fraudes cometidos desde dentro, con una pérdida media de US$145.000 por caso.
El estudio muestra que en más del 50% de los casos, el origen del problema está en la falta de controles internos (32%) o en la elusión de los controles existentes (19%). Si la experiencia demuestra que la mayoría de los casos se relaciona directamente con el control interno, ¿qué falta para que los directores y principales ejecutivos asuman la responsabilidad de gestionar adecuadamente estos procesos? ¿Cómo pueden asegurarse de su trazabilidad y correcto funcionamiento?
El fraude no es nuevo, pero sí expone cada día más a las entidades privadas y públicas. Refleja incentivos que se toleran, controles que no funcionan y culturas que se declaran íntegras, pero que en la práctica prefieren mirar hacia otro lado. Y aunque las cifras son alarmantes, lo más preocupante es lo que revelan: estructuras de control interno que fallan.
Las categorías más comunes son la apropiación indebida de activos (89% de los casos), la corrupción (48%) y la manipulación de estados financieros (5%). Esta última, aunque menos frecuente, concentra las mayores pérdidas: una media de US$766.000 por caso.
A pesar de estos datos, las organizaciones siguen reaccionando tarde. El 82% solo modifica sus controles después de haber sido víctima de un fraude, y en promedio, los casos se detectan 12 meses después de haber comenzado. ¿Por qué seguimos esperando el daño para actuar? ¿Por qué los fraudes más costosos suelen estar vinculados a quienes concentran más poder dentro de una organización?
Cerca del 50% de los fraudes fueron detectados gracias a denuncias internas, pero tener códigos de conducta o líneas de denuncia no basta. Lo que marca la diferencia es si estos instrumentos operan con independencia, y si las personas pueden usarlos sin temor. Asimismo, muchas organizaciones decidieron no reportarlos a las autoridades por miedo a la mala prensa. ¿Qué cultura se construye cuando se protege la imagen por sobre la verdad?
La auditoría externa e interna deben asumir un rol más activo. No basta con cumplir un listado de cumplimiento. Es necesario actuar con autonomía, advertir lo que otros no quieren ver y ayudar a los directorios a hacerse las preguntas que incomodan. La transparencia, en este contexto, no es una declaración: es una decisión institucional que implica madurez y convicción.
El fraude interno no es solo un problema ético ni un riesgo financiero. Es una señal clara de lo que estamos dispuestos a tolerar. Pero también es una oportunidad. Las organizaciones deben revisar sus evaluaciones de riesgo, comparar sus programas antifraude con los estándares del sector, fortalecer sus controles internos, hacerlos revisar de manera externa e independiente y formar a sus equipos en conciencia antifraude. Porque prevenir no es reaccionar. Es actuar antes de que sea demasiado tarde.
Arturo Platt,
Presidente de la Asociación de Auditores Externos de Chile
