La reinvención de los CEO
La descafeinada salida del CEO de Starbucks en agosto pasado fue solo una de las que contribuyó a un verdadero récord de abruptas destituciones de directores ejecutivos de empresas de Estados Unidos del índice Russell 3000 en lo que va de este año. De los casi 200 casos de este 2024, 80 han sido despidos, en su gran mayoría de grandes compañías de consumo masivo, según datos de la analista de mercados Exechange. Pasó en Nestlé, en Nike y probablemente siga pasando con intempestiva intensidad hasta el cierre de este año.
No son vaticinios caprichosos. Los propios CEO del mundo ven con poca fe el desempeño de sus compañías. Según estudios de PwC, 40% de los líderes de las principales empresas del mundo creen que, de seguir por el camino actual, éstas dejarán de ser viables dentro de 10 años, instalando un fuerte debate sobre el desafío de la reinvención como una constante. En efecto, la magnitud de los cambios a los que nos enfrentamos en el planeta está llevando a los altos ejecutivos a buscar nuevos enfoques, liderazgos transformadores que conduzcan sus negocios a mejores rendimientos e intentar revitalizar la alicaída confianza de sus clientes.
¿De qué reinvención estamos hablando? De aquella fundada en consumidores con preferencias flotantes, una economía inestable y el ávido terremoto propiciado por las nuevas tecnologías que amenaza profesiones, hábitos e industrias. En Chile, según la misma encuesta de PwC, ningún CEO confiaba en que la economía podría mejorar el año pasado. Hoy, un 35% dice que lo hará, pero los grandes desafíos de la reinvención están en los cambios sociales, mediados por la revolución tecnológica en curso, que está impactando en la forma en que las personas interactúan, viven y consumen y, por tanto, desbaratando los paradigmas, de cómo las compañías pueden generar y capturar valor. En efecto, la velocidad de los cambios es mucho mayor que la capacidad de las empresas para actualizarse, aplicando la inteligencia artificial generativa en sus prácticas cotidianas y resguardándose en materia de ciberseguridad. El viejo axioma de Herbert Simon (Nobel de Economía, 1978): personas y organizaciones acotadamente racionales, dada su incapacidad de reunir y procesar toda la información requerida, vuelve a campear.
A diferencia de 2023, este año muchos altos ejecutivos chilenos también ven con mejor perspectiva el futuro mediato, pensando en los próximos 3 años del negocio, básicamente por un menor temor a las presiones inflacionarias y a la inestabilidad política y social. Sin embargo, la reinvención de la que hablamos exige que los CEOs no sólo tengan en cuenta lo que realmente quieren y necesitan sus clientes, proveedores, los inversionistas y la sociedad en general, sino que los acompañen (guíen) en la evolución de esos gustos (tan distante de las preferencias estables y ordenadas de los modelos de economía). Esto implica incorporar habilidades tales como la empatía, el saber observar, preguntar e interactuar, ya no desde la certeza dogmática, sino desde la intuición, la sensibilidad y la imaginación.
Los líderes de hoy deben navegar en un entorno de constante mutación de las expectativas de consumidores y accionistas, influenciados por la creciente conciencia social y la búsqueda de un propósito auténtico; marcas que reflejen sus valores, responsables y comprometidas con causas sociales y medioambientales, que sean las elegidas para establecer vínculos más permanentes, que vayan más allá de sólo obtener beneficios.
Así, los nuevos líderes deben ser, en sí mismos, una marca que inspire confianza y refleje los valores de la empresa y que, desde ese sitial, puedan relacionarse, escuchar, entender y responder a sus clientes y a sus colaboradores.
Los accionistas también buscan inversiones que generen valor a largo plazo, incluso en un contexto de consumo debilitado y creciente competencia. No es casualidad que, tras dar la bienvenida a su nuevo CEO, Brian Niccol, Starbucks lo destacara como portador de una cultura que aporta experiencia en la conducción de la innovación y el crecimiento, mientras las acciones de la compañía se disparaban tras muchos meses de caída en sus ventas por más de 6% solo en Estados Unidos. Hoy, Niccol es uno de los gerentes mejor pagados en ese país. Su contrato ha dado que hablar en los círculos de poder y muchos especulan qué señales intenta dar la gigante cafetera con sus concesiones al nuevo CEO, que incluyen un jet privado a disposición para viajar a la sede en Seattle y la posibilidad de dirigir la compañía desde su casa en California.
Probablemente el común denominador de estos sucesivos cambios de CEO es la severa crisis que debieron enfrentar las marcas de consumo masivo durante la pandemia. Los ecos de ese prolongado encierro y su impacto en la forma de consumir de la población, fueron minando no solo los ingresos de las empresas, sino también el vínculo – antes fuerte – con sus clientes y stakeholders. En el caso de Nike, el reemplazo de John Donahoe, experto en finanzas que no conocía el negocio al asumir en el año 2000; es Elliott Hill, un hombre de la casa, que ocupó diversos puestos ejecutivos y que se había jubilado recientemente. “Nike siempre ha sido una parte esencial de lo que soy y estoy listo para ayudar a dirigirla hacia un futuro aún más brillante”, dijo el recién nominado ejecutivo, buscando ganarse la simpatía e identificación de todos los colaboradores de la empresa. Un “outsider-insider”, según la clasificación del profesor Joe Bower de Harvard.
El liderazgo exitoso mantiene el propósito y los valores en el centro de la estrategia, construyendo marcas con impacto y relevancia, capaces de surfear, sin desequilibrarse, las salvajes olas del mercado e ir construyendo un legado duradero. Incorporar métodos innovadores de punta, tales como Effectuation (los cuales hemos destacado en columnas previas), poner el acento en la autonomía, responsabilidad y compromiso de las personas de manera genuina, con prácticas concretas de inclusión y diversidad; experimentar con las nuevas tecnologías, con altas tasas de reconversión de los equipos y generando operaciones más seguras, eficientes y sostenibles, son algunos de los vértigos que encaran estos liderazgos, llamados a equilibrar las exigencias de sus clientes con la creciente presión de los accionistas-activistas que seguirán derrocando a CEOs todopoderosos o sabelotodo este 2024.
Gonzalo Jiménez Seminario
Presidente de Proteus Management & Governance,
Profesor Universidad Católica de Chile, Director de Empresas Familiares
