Directores Externos: Custodios de Procesos Apropiados - ¿Qué significa?

Para entender el significado del extravagante título, a continuación dos ejemplos reales vistos en la práctica de empresas familiares. Dentro del amplio espectro de contextos y familias, destacan dos elementos comunes en numerosas compañías observadas. La dependencia del conocimiento aportado por pocas personas, a veces por una sola. Y la concentración del poder de decisión en, valga la redundancia, pocas personas, a veces en una sola.

Una cadena de tiendas al detalle, cree que el factor clave estratégico es “location, location & location”, lo que justo coincide con el incomparable olfato y know-how del fundador. Ha sido la base del éxito del imperio familiar y permite aprovechar con la velocidad de un rayo, entiéndase con una decisión solitaria por parte del controlador, las escasas oportunidades inmobiliarias.  Es indiscutible que el fundador le ha “achuntado” en un inmenso porcentaje. Pueden surgir dos problemas. Al ser cierto el juicio estratégico sobre la importancia dominante de la ubicación, ¿qué pasaría si el dueño es atropellado por un camión? Los canales de prospección de los inmuebles, los criterios de evaluación y las metodologías de negociación mueren con la persona. Un director externo, desde luego antes de tal indeseado suceso, insistirá institucionalizar el conocimiento, junto con diseñar un proceso transparente (“apropiado”) para una decisión estimada como esencial para el negocio. Segundo, los factores claves estratégicos pueden cambiar a través del tiempo. Pueden surgir temas como el e-comerce, la última milla y cambios en los conductores de costos, márgenes y tráfico. Un director externo deberá estimular la pregunta crítica sobre la vigencia de los supuestos atrás de la estrategia, instalándose un proceso adecuado de la revisión y eventual re-diseño de la estrategia.

Veamos otro empresario, muy innovador. Ha consolidado la empresa, logrando atractivos flujos de caja con un modelo de negocio estable y exitoso. Con un nuevo emprendimiento, ha buscado, encontrado y desarrollado nuevos materiales, muy resistentes y ligeros, basados en tecnologías de vanguardia. Los que permiten numerosas aplicaciones en muy variopintos productos, clientes e industrias. Ojo, no es un caso aislado, muchas innovaciones pueden llevarse a múltiples usos. ¿Tremendo futuro, no? Hay peligros. El apetito de llevar la innovación a su máximo potencial, en todos los frentes prometedores, requiere recursos financieros. Y surge la tentación de echar mano al “cash cow” existente, su primera empresa, exprimiéndole recursos vía retiros desproporcionados, endeudándola, o usar sus activos como colateral; o ya casi negligentemente, con préstamos cruzados.  Un buen director externo de esa empresa hará sonar las alarmas sobre el significativo riesgo para el interés societario, insistiendo en políticas y procesos de autorización del uso de los recursos y activos. Últimamente, también protege al accionista mayoritario, de no apostar las dos casas. Por el otro lado, un hábil director externo de la nueva empresa vigilará el tipo de estrategia de una empresa de innovación. Capaz que el pensamiento clásico de planificación y ejecución, utilizado en la empresa madura, es inadecuado y debe ser sustituido por un enfoque más experimental.  El proceso de levantamiento, evaluación, escalamiento y (sobre todo) la eliminación de múltiples experimentos debe ser formal, rápido y con hitos pre-establecidos, para impedir la dilución de recursos humanos y monetarios con proyectos regalones eternos. Y evitar el colapso total de tan bonita promesa. Que es lo que pasó en realidad, arrastrando la primera empresa a la insolvencia.

Los dos ejemplos ilustran además la necesidad de un bien pensado proceso de nominación de directores: debe proveer la necesaria diversidad en la mesa, en estos casos, de perspectivas estratégicas y de actitudes hacia los riesgos.

Invito a los lectores reflexionar sobre su empresa, en términos de la concentración de conocimientos y del poder de decisión. Los directores externos “correctos”, y con verdadera vocación profesional, ayudan a generar y proteger la riqueza de la empresa. Las mismas competencias necesarias para los logros empresariales, pueden jugar en contra del emprendedor y tomarlo preso de su propio éxito. Hay momentos que un empresario necesita ser protegido de sí mismo.

Harald Ruckle, Chartered Director del Institute of Directors UK