C​uando una enfermedad mental afecta al líder de la empresa familiar

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Gonzalo Jimenez ok


Es curioso, pero la mayoría de las empresas se preparan para abordar situaciones de emergencia como accidentes o catástrofes, pero muy pocas lo hacen para una situación que cada día es más común en nuestra sociedad: las enfermedades mentales o degenerativas. Las familias empresarias no están ajenas a que alguno de sus miembros se vea afectado por este fenómeno ni tampoco por otro tipo de males de nuestros tiempos como los trastornos de personalidad o adicciones.

Cuando algún integrante del grupo –que en algunos casos es justamente la cabeza de la organización- se ve afectado por problemas de salud mental, las consecuencias pueden ser mucho más negativas si se toman malas decisiones o se intenta negar la situación. Esta situación muchas veces se acentúa debido a la codependencia existente en general en el interior de las empresas familiares, y a veces también alcanza su punto crítico cuando éstas son del tipo “solar”, donde todos los miembros son tan solo satélites que giran en torno al fundador. Para ello, existe un modelo que delinea la adaptación que debiese tener una empresa familiar en estos casos.

Está descrito a nivel clínico que la negación suele ser la primera reacción frente a algún indicio de enfermedad mental. Tomar acciones drásticas para quitar poderes o remover del control de los negocios a un ser querido, no es fácil ni exento de contradictorias emociones.

Después del impacto emocional, la sentida empatía e incluso confusas emociones de desesperación y desamparo, sobreviene un intento de racionalización. Éste está marcado por la natural resistencia a tomar alguna acción por miedo a generar ruidos comunicacionales internos y también por temor a los costos reputacionales que se puedan generar. En ese contexto, definir una estrategia de acuerdo con la realidad y el pronóstico es absolutamente necesario para evitar costosas improvisaciones o tener que hacer control de daños.

En términos de gobierno corporativ­­­­­­o, hay que procurar involucrar más al directorio y empoderar a los altos ejecutivos en las decisiones y acciones para dar continuidad y seguimiento a la estrategia, y robustecer las confianzas que podrían verse amenazadas por la salida del líder. En cuanto a los tiempos, hay casos en que es posible una salida paulatina, insertando primero mayores mecanismos de apoyo y control en las decisiones. También es clave determinar los niveles de impacto organizacional y generar planes para cada uno de ellos, tanto a nivel del negocio como de cara a la interacción con las audiencias de interés de la empresa relevantes.

Bajo este modelo, es importante armar un equipo complementario que pueda absorber las labores de la persona afectada. Trabajar en el involucramiento de la siguiente generación y, si es el caso, en la toma del liderazgo. Asimismo, apoyar la transición del afectado a su nueva realidad y nuevo rol. Según sea el pronóstico evolutivo siempre hay tareas que generaron mucho agrado en los inicios del fundador. Se le puede reconectar con esas funciones: visitar las plantas, volver a involucrarse en actividades de integración del personal o de ser apropiado, de servicio social. Por supuesto hay una diferencia entre quienes tienen enfermedades mentales y los que por senilidad se ven impedidos de realizar su trabajo como lo hacían anteriormente, que condiciona este tipo de posibilidades.

Por otra parte, quién asuma el relevo tiene que ser el resultado de un proceso transparente y meritorio centrado en los desafíos del negocio, donde hay que comprender que un recién nominado necesitará apoyo para validarse como cabeza del equipo sucesor y en eso la familia deberá tener mucha disciplina en no pasarlo a llevar en procesos de toma de decisiones relevantes, y en interacciones impregnadas de simbolismo cultural para la organización.

Un punto fundamental y a veces olvidado es la correcta comunicación que debe acompañar todo el proceso. Salvaguardar el legítimo derecho de privacidad que tiene toda persona de manejar una enfermedad, cualquiera sea ésta, y a la vez dar contextos adecuados a los cambios para que no generen incertidumbre y que, por el contrario, promuevan respeto por el adecuado manejo que está haciendo la empresa y la familia de la situación.

Estamos viendo aún solo el inicio de este tipo de desafíos, que será cada vez más frecuente, por ello el consejo a las familias está en preverlos, hacerse acompañar adecuadamente y tener desde ya conversaciones estratégicas referidas a su manejo deseado de este orden de contingencias. El momento para arreglar el tejado, no es en la mitad del temporal, sino mientras aún brilla el sol.


Gonzalo Jiménez

Profesor de Ingeniería UC  

CEO de Proteus Management & Governance