​Cuando los líderes también empiezan a desconectarse

Cada cierto tiempo aparece un estudio que intenta responder la gran pregunta de las organizaciones: ¿por qué las personas pierden el compromiso con su trabajo? Habitualmente buscamos la explicación en los equipos. Esta vez, quizás deberíamos mirar hacia otro lado.

El estudio State of the Global Workplace 2026, de Gallup, revela que solo el 20% de los trabajadores del mundo está comprometido con su trabajo. El resto transita entre la apatía del “no compromiso” (64%) o, peor aún, actúa en contra de los intereses de su propia organización (16%). Son cifras preocupantes. Pero hay una que pasó casi desapercibida y que, probablemente, explica buena parte de las demás. Desde 2022, el compromiso de los managers cayó de 31% a 22%, una disminución de nueve puntos porcentuales.

Según Gallup, esa pérdida de compromiso en quienes lideran equipos ha terminado arrastrando también el compromiso de sus colaboradores. Las consecuencias no son menores. El estudio estima que este fenómeno representa una pérdida de US$10 trillones en productividad, equivalente al 9% del PIB mundial.

Detrás de esos números hay algo más profundo que un problema de desempeño. Hay personas intentando liderar un mundo que cambió más rápido de lo que alcanzaron a prepararse para hacerlo.

Por mi trabajo converso permanentemente con ejecutivos que ocupan posiciones de liderazgo en organizaciones de distintos tamaños e industrias. Las historias cambian en sus detalles, pero suelen compartir un mismo hilo conductor: hombres y mujeres que intentan conducir equipos mientras navegan una complejidad que muchas veces también los sobrepasa. La mayoría construyó su experiencia profesional durante las últimas décadas del siglo XX, cuando el entorno ofrecía niveles de estabilidad económica, política y social que hoy parecen lejanos. Aprendieron a liderar organizaciones relativamente predecibles, donde las transformaciones ocurrían de manera gradual y era posible proyectar el futuro con cierta tranquilidad.

Ese mundo dejó de existir. Hoy los cambios tecnológicos se suceden a una velocidad inédita. Las crisis geopolíticas modifican mercados completos en cuestión de semanas. Las nuevas generaciones llegan con expectativas distintas respecto del trabajo, el liderazgo y el propósito. La transparencia expone cada decisión casi en tiempo real y la diversidad obliga a revisar permanentemente nuestras propias certezas.

En ese escenario, liderar ya no consiste solamente en decidir. Consiste, muchas veces, en aprender mientras se lidera. Y ese ejercicio permanente de desaprender y reaprender tiene un costo emocional que rara vez aparece en los indicadores de gestión. Quizás por eso el propio informe de Gallup también evidencia un aumento en los niveles de estrés de quienes ocupan posiciones de liderazgo.

Entonces surge una pregunta distinta. ¿Estamos pidiendo mejores líderes sin preguntarnos primero en qué condiciones están intentando liderar?

Con frecuencia las organizaciones responden a la caída del compromiso aplicando nuevas encuestas, construyendo más indicadores o implementando programas para aumentar la motivación. Todo eso puede ser útil. Pero quizás el primer paso sea otro: comprender las condiciones reales en las que hoy trabajan quienes tienen la responsabilidad de conducir personas.

En mi experiencia existen dos ámbitos especialmente relevantes. El primero es desarrollar capacidades para adaptarse con agilidad en escenarios de alta incertidumbre. El segundo consiste en fortalecer la capacidad de construir relaciones colaborativas con los distintos stakeholders de los que depende su trabajo. No porque eso elimine la complejidad, sino porque permite que los líderes dejen de enfrentarla en soledad.

Y cuando eso ocurre, el compromiso deja de ser un objetivo que se persigue y comienza, nuevamente, a convertirse en una consecuencia. Porque, al final, las organizaciones no serán más comprometidas que las personas encargadas de inspirarlas.

Por: Diego Bravo, profesor Escuela de Negocios, Universidad Adolfo Ibáñez. Psicólogo y Doctor en Neurociencias de la Universidad Complutense de Madrid